探路燃气具企业的销售模式转型

作者:会飞的火凤凰 时间:2019-07-04 11:30:30 阅读次数:

目前,许多燃气具企业在拓展市场时喜欢采用代理商模式,并呈现出一些共性的问题,比如说渠道成本过高、销售预测不准确、库存长期积压等。而这些问题又会进一步影响到企业的产品销售量,并降低了利润率。为能解决这些问题,笔者建议燃气具企业可重新选择销售模式,突破经营上的困境。下面,笔者以一则案例为背景,来详细谈谈燃气具企业销售模式的转型策略,希望给业内读者带来一点启示。

销售模式的问题分析

Z燃气具实业有限公司是一家主营燃气热水器的自有品牌企业。目前的销售渠道分为:传统渠道、京东和天猫等电商平台、礼赠品渠道、特殊渠道(主要是电视购物),这些渠道无一例外都是采用代理商模式。

Z公司目前拥有约10家业绩相对稳定的线上经销商和礼品客户,线上渠道相对成熟。线下传统渠道方面,截止2019年6月已经在全国范围内拥有约100家经销商,但是由于线上和线下渠道的成本不同,线下产品由于单价明显高于线上,导致线下销量不高。同时线上为了配合线下渠道也相应的抬高了零售价格,导致线上销量也未达预期。虽然总体销售额增加,但是单品销量增长幅度和利润率都开始下降。

笔者通过深入调研发现,导致其公司销量和利润下滑的根本原因是其内部的销售模式问题。Z公司的代理商模式导致代理商成为企业与消费者之间的桥梁,代理商的业绩直接决定了企业的业绩,代理商的库存也决定了企业的库存。虽然在理论上,代理商和企业都应该是备有安全库存,并正常滚动销售,库存是稳定的。但是当个别因素(如考核压力)打破了该平衡,就会导致销售和库存出现问题。譬如说,由于代理商在2018年备有大量的库存,导致2019年厂家的出货量低于预期,而厂区仓库内的存货却不断增加。如果不作出改变,这种情况会一直保持,并且随着销售压力的增加,安全库存慢慢变成了长周期库存,这样一来,情况就变得更加糟糕。

代理商模式决定了燃气具企业不能直接接触客户,不了解用户真正的需求,不能及时响应市场反馈。市场部门接到的客户反馈来自于代理商或客服,可能并不代表用户真实的想法。在代理商模式下,燃气具企业无法实现自己的销售意图,新品推广依赖于个别代理商的意愿,导致新品上市困难重重。部分代理商为了增加自己的销量,或明或暗地调低自己的售价,损害了其它代理商的利益,直接影响了公司的价格体系。

销售模式的转型策略

为了提升产品的销量,解决价格冲突问题,并积极消耗长周期库存,Z公司只有通过销售模式的转型才能突破现有困境,下面来详细谈谈。

可供选择的销售模式类型

由于Z公司是一家自有品牌企业,加上燃气具行业的产品特点,笔者列出可供Z公司选择的销售模式有:代理商模式,团购模式,B2C模式,电子邮件销售,电视购物,O2O模式。下面我们针对各销售模式的特点,分析这些模式是否适用于Z公司。

1.代理商模式:该模式是燃气具行业普遍使用的销售模式,但是该模式决定了企业与消费者之间不能直接沟通,企业无法及时获取用户反馈,难以识别真正的用户需求。

2.团购模式:该模式主要是品牌方给一个群体提供少量产品的购买机会,并给于价格优惠。但是目前用户对于燃气具品牌及品类的要求各不相同,如何找到一个有组织的目标群体比较困难。当然,我们也应该看到,工程领域、新的楼盘或小区产品预装这一庞大的市场。但是这类市场存在偶然性。而Z公司是一家有着悠久历史的企业,追求稳定发展,不太可能选择这种机遇性太高的销售模式。

3.B2C模式:目前小米公司比较成功地使用了该模式,小米通过互联网技术,与用户直接互动,并实现快速传播和销售。Z公司是一家传统企业,在互联网领域并无建树。只是在两年前通过京东微联平台推出了一款智能燃气热水器产品,尝试实现与消费者互动,并希望收集用户信息,以更好的理解用户行为。我们需要注意到,B2C模式可以减少流通环节和渠道成本,增加企业利润和价格优势,目前的B2C模式,除了自营外,还可以委托第三方代运营。这样可以在少量增加销售成本的前提下,降低内部的运营成本。

4.电子邮件销售:该模式目前在中国并不可行,由于垃圾推广邮件太多,中国居民还不习惯这种消费方式,而且也不相信这种消费方式。目前除贝塔斯曼书友会通过信件销售取得短暂成功外,其它企业使用此方式的非常少。

5.电视购物模式:Z公司目前正在使用该模式,并作为一个特殊渠道在处理。但是该渠道成本也比较高,且覆盖范围局限于电视的传播范围。如东方购物,则主要销售上海地区,而湖南的快乐购则主要服务于湖南省内。另外,电视购物一般只适用于单一产品而不能用于全公司的所有产品,不可能成为Z公司主要的销售模式。

6. O2O模式:该模式已经出现了很久,但直到滴滴与快的的竞争和合并,摩拜单车和ofo的兴起,才引起大家的重视。大家开始意识到O2O不仅可以用于服务领域,在共享经济下,该模式更能发挥其优势。由于O2O模式主要是用于服务或可移动产品的共享服务,而燃气热水器产品特点是销售和售后服务相结合,且可移动性不强,暂时难以使用该模式。

通过上述分析,适合Z公司当前状况的有两种模式:代理商模式、B2C模式。Z公司可以根据这两种模式的特征和成本结构进行选择。

销售模式的选择确认

考虑到Z公司目前渠道上面临的成本压力和库存压力,建议选择B2C模式。利用互联网的公共性、传播性等特点,结合Z公司已经在研发的智能燃气热水器产品和用户信息管理系统,通过在线提供服务,实现更广的销售范围和更快捷的售后服务。选择B2C模式可以节约成本,可让企业更加直接地了解客户需求,对市场需求及时响应。

1.电商平台选择B2C自营

对于京东、天猫等电商平台,Z公司已经运作了3年,销售人员与各电商平台的合作已经很稳定。京东、天猫两个平台的运营也相对规范。Z公司目前绝大部分的线上销售营业额来自于这两个平台,这两个平台对公司来说十分重要。Z公司直接管理和运营,以电商平台约5000万人民币的营业额计算,公司每年可节省约500万人民币的销售费用。如果这部分销售费用全部计入公司利润,则公司利润率可以增加5%。

采取B2C自营后,Z公司可以直接接触消费者,快速响应市场需求;在销售环节可以准确地执行市场部的意图;且不用与代理商重复备库存,降低库存风险。

2.大客户、特殊渠道选择B2C代运营

由于大客户和特殊渠道只占公司约10%的营业额,且这两个渠道的运作难度相对较高,各环节也相对复杂。Z公司对于这两个渠道,一直以代理商的操作为主。Z公司主要是选择几款毛利率较高的产品,交给代理商运营。鉴于B2C代运营可以节省约10%的销售成本,Z公司仍然可将产品交给代理商负责运营。只是当签署合约时,由公司法务部门审核后,Z公司可直接与客户签署协议。这样每年也可以节省约100万销售成本,使企业利润率上升1%。

通过直接与客户签约不仅可以节省销售成本,还可以直接响应客户需求,有利于企业控制渠道库存的风险。

3.线下渠道保持代理商模式不变

线下渠道销售虽然占Z公司很大一部分营业额,但是净利润率很低。线下代理商管理相对复杂,数量较多,已接近100家,终端门店分布在全国各地。而且对于KA卖场几乎无利可图的情况,企业完全没有必要投入大量的人力和资源来管理传统渠道。Z公司应将传统渠道全权交给现有的代理商,只需控制销售投入和盈利状态。待Z公司的用户信息管理系统上线后,可以协助传统渠道商降低运营成本,提高效率。

销售模式转型的具体方案

在销售模式选定确认后,根据Z公司的实际情况,建议采用如下具体的实施方案。

1.电商平台转为B2C自营

提前与各电商平台及该平台代理商沟通,在年度代理商合约期满后,结束原代理协议,更换合作方式为Z公司自营。当然,我们还需要考虑如何处理与原代理商的关系。一是采用B2C模式后仍然需要代理商协助Z公司在其它渠道销售产品,二是处理好代理商手中的安全库存。

出于企业运营利润率的要求,Z公司不得不取代原有的代理商,直接运营电商平台业务,这会导致原代理商的收入下降。因此,公司可以与原代理商达成其它合作协议,比如将电商平台的推广任务交给他们去实施,同时需要提前与各代理商统计库存状况,尽量降低销售模式切换带来的库存。对于长周期库存应该尽可能的接收过来,减少代理商的库存损失。这也可以避免代理商为了处理库存而低价抛售产品,导致价格混乱的局面。

Z公司需逐步处理天猫平台、京东平台等电商平台的切换任务。制定电商平台的代理商切换计划,列出总体切换计划和问题处理办法,针对每一家的情况制定应急措施。每一家代理商的情况不同,对于营业额比较小,总体利润不多的代理商,不会有太大难度。而对于营业额较大的代理商,则需要制定比较详细的过渡计划。因为过渡期间的销量下滑,会影响到整个公司的季度业绩。

2.特殊渠道转为B2C代运营模式

若将销售模式转型为B2C代运营模式,特殊渠道应该不会影响到原来的代理商合作关系,因为原代理商的收益不会有变化,只不过合同主体变成了Z公司。原代理商是否愿意看到Z公司与其客户直接建立连系,则是问题的关键。Z公司需要打消代理商的疑虑,明确公司不会直接运营该渠道的业务,保证代理商的长期合作和收益。

大客户渠道主要是批量供应关系,直接以较低的价格一次性向大客户供应批量产品,这类客户会负责将货销售给二级代理或分发给自已的员工或客户。礼品渠道,Z公司已经建立了很久,主要是与银行等采用积分会员制模式的客户建立供应关系。Z公司将产品批量供给礼品客户,该客户会通过积分兑换的方式将产品销售给其网点客户。大客户渠道与礼品渠道类似,都是企业直接与大客户进行接触,批量交货,而后由该类客户负责后续的销售工作。

3.传统渠道控制补贴

鉴于KA卖场赢利十分困难,Z公司启动传统渠道的目的就是希望通过增加门店数量,即销售终端出口,来增加销售。公司为了鼓励代理商加快门店建设,在2018年和2019上半年对各级门店提供装修和进场费补贴。但由于目前传统渠道的门店销售额并未达到预期,所获得的利润无法应付新店的补贴费用,因此,Z公司在2019下半年应取消门店建设补贴,可以在该渠道的利润有结余的前提下,适当的对门店建设予以奖励。

最后,在学习和借鉴了Z公司案例的基础上,广大燃气具业内人士一定要注意,销售模式的转型不可能一蹴而就,需要根据自身企业的实际情况和转型计划分步骤来循序推进,这样才能避免失误和走弯路。



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